高层换血：解决宏观决策与营销策略问题

　　“大众目前最大的问题不在产品，而在体制！”一位业内人士说道。

　　决策的缓慢和失误，主要责任应该由大众中国的决策层来承担。进入中国市场最早，积累的经验最多，但大众在应对中国市场的急剧变化和激烈竞争时，反而不如通用、本田、丰田这些后来者得心应手。日前，大众中国新挖来的副总裁，似乎又不被外界看好，用人的失误将造成一系列战略上的失误。上海大众方面，销售老总的频繁更换，无疑也对销售业绩造成了冲击。

　　大众在中国明显存在着高层领导与中低层脱节、反应机制缓慢的问题。一个例子就是高尔推出时，高层主观地认为“低价就能赢得市场”，没有把市场定位搞清楚。另外，途安、开迪、高尔夫都是成熟市场下满足不同细分市场的产品，对于中国多数是第一次购车的消费者来说，就显得有些“理念超前、市场滞后”。

　　去年5月，大众宣布重新调整集团在中国的业务结构，大众汽车集团(中国)作为统一管理中国业务的一级组织机构取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责，承担更多的管理职责，行使地区总部职能。大众汽车集团(中国)组建了全新的领导机构———执行管理委员会，原大众汽车集团亚太总裁雷思能博士出任中国区总裁一职，全面领导大众汽车集团在中国的所有业务，直接向大众汽车集团董事副总裁、中国事务总负责人魏智博博士汇报。今年3月，大众集团又任命苏伟铭和许健为大众汽车集团中国副总裁，郭谦为生产优化技术部总监，苏伟铭和许健同时成为扩大执行管理委员会成员。

　　大众组建中国区的目的，就在于将中国市场决策层搬到中国，以更加快速、准确地对市场做出反应。但业界人士却普遍认为，大众中国的决策明显偏慢，跟不上中国车市和竞争对手的节奏。许多人认为，2004年6月17日南北大众的联合降价应该更早一些，才会有力度！

　　新品引入：南北大众将在PQ35平台生产新宝来等5款车

　　魏智博还透露说，为推动一汽大众公司的进一步发展，大众还与一汽集团签署了扩大产品线、引进新产品的意向性文件。其中，双方签署了商务用车技术转让协议，根据该协议，一汽-大众公司将进军国内的商务用车市场，利用一汽集团在吉林市工厂生产轻型客车、商务面包车等新产品。

　　整合与降成本：整合南北大众 平台化 规模化

　　魏智博丝毫不回避对两个大众的整合问题，“两个合资企业是竞争对手，像一个家庭中的两个孩子，我们确实一直在寻找大家的共同点，从经济角度讲可以更好地同竞争对手抗衡，两个合资企业非常大的销量为我们提供了很好的机会”，他举合作生产变速箱、发动机的例子，说明“共同生产费用是降低的”?！?#20004;个合资企业在销售方面的合作，从前我们有过这个想法，但是没有成功。因为这两个合作伙伴在中国是两个最大的汽车制造厂商，他们同时还和别的公司合作，其独立意识很强，我们的任务很艰巨?！?/p>

　　其实，企业之间的竞争是不可避免的，特别是一汽大众和上海大众，分别背靠一汽和上汽两大集团，本来就是市场上的竞争对手。再说，世界上所有的汽车跨国公司都在中国建立了合资企业，即使两个大众避开风头，其他企业也会进入，大众的这种决策，应该说是明智之举。

　　看来整合之路绝非一帆风顺，但从“心”开始的整合，也许是一个良好的开端。